商业性该文丨 译者 / 刘润 重新整理 / 张宁

这是刘润社会公众号的第655篇创作者该文

月底了，许多子公司都已经开始冲关去年业绩市场预期，拟订2020年方案，预设KPI。

做为一位商业性高级顾问，许多民营创业者好友也会进行咨询我这点的提议。

那时，他们一同谈谈KPI那个热门话题，除了不出1个月就2020年了，再科维区，就有点儿晚了。

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一千万千万别增设最佳值的分项

KPI是Key Performance Indicator简写，英文叫关键性考核制度分项，它是把民营企业的战略最终目标降解为可操作方式的组织工作最终目标的关键性辅助工具。

不过在他们采用那个关键性辅助工具时，很多民营企业会操作方式失误，引致没达至市场预期的效用。

众所周知的操作方式失误是民营企业会给雇员制订最佳值的最终目标。

甚么原意？

有的是老板娘或是运营者不光坚信两个规矩：中奇拉上,仅得为中,中奇拉中,故为其属下。

只好，许多运营者对辖下制订分项的设想是，我晓得你完未成100，但我却是设100，这种，你顺利完成70也没关系。真设70你就只顺利完成40，那我就经济损失了。

只不过，这是两个很可悲的设想，我指出这种设分项是不对的，是众所周知的操作方式失误。

为何？

一旦你这种预设，到月底的时候，辖下拼尽全力顺利完成了70，你也是认可的。这时，你就面临了两个非常尴尬的选择，你要千万别给他发全额奖金？

要千万别？

很多喜欢把那个权利掌握在自己手上的老板娘会对辖下说，你尽力了，去年大环境不好，他们遇到了一些困难，在这种情况下，你还顺利完成了70，很好。你努力了，奖金全部都给你吧。

你的辖下不光高兴，感谢你是个好老板娘。你也觉得自己是个好老板娘。 可如果你一旦这种做，也就意味着从这一天已经开始，你已经用行动告诉你的辖下：最终目标不关键性，让老板娘看到自己很努力，比顺利完成KPI更关键性。

第二年，你再去预设最终目标的时候，辖下还会坚信吗？

不会的，他们不会重视了，他们只会重视，以后如何在老板娘面前表现努力。

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以上还只是上下级，如果子公司再大一点，层级更多，会发生甚么呢？

就以销售部门为例。

比如，销售总监拿了3000万的分项，他会干甚么？

他会把它分配给几个大区经理，然后会给每个大区经理的分项稍微多加一点，然后几个大区经理加在一同变成3500万。

然后各个大区经理再给他们的销售定分项的时候，再加一点点。

大区经理可能是700万的分项，两个大区10名销售，本来每人70万的业绩市场预期，结果每个人要顺利完成100万。

这种层层叠加，你会发现本来销售总监只要3000万的分项，结果所有他最底层的销售加在一同的最终目标总和已经超过5000万了。

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那这种做，对谁最有利？对子公司有利吗？

不会的，最底层的雇员拼了命的干，可能也完未成业绩市场预期，而是否能拿奖金全靠上级老板娘的评价，底层雇员会拼了命想办法证明自己努力了。

而不善于在上级老板娘面前表现的雇员，又无论如何都完未成业绩市场预期，深深的挫败感，很可能最终会引致他离开。

这是子公司的经济损失。

那这种对谁有利？对运营者有利，他们都安全了。

大区经理的分项是700万，这种只要有7个辖下顺利完成分项就行了，其他无所谓了。

销售总监也是一样。不过做为运营者，他们明明应该有带领、协助辖下一同顺利完成最终目标的责任，这时他们的分项既然安全了，他们就不会重视这些了。

所以，我指出预设高分项是采用KPI那个辅助工具众所周知的操作方式失误。

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那最终目标应该增设多少合理呢？

每个民营企业的发展阶段不同，行业性质不一样，不能一概而论。

但我提议你，预设的最终目标应该是两个80%的人都可以顺利完成的最终目标，我在微软的时候，他们的分项，规定是95%的人都能顺利完成。

这才是两个合理的分项。

如果只有20%能顺利完成，你会打击团队的积极性，雇员会觉得你是在乱设最终目标，第二年再设最终目标，就没人坚信了，那个辅助工具你就再也用不了了。

如果，80%的人可以顺利完成，那就是有价值的最终目标。

这时，你就可以让系统激励发挥作用，而不是凭你个人的喜好发奖金，你也才能真正合理的采用那个辅助工具。

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最终目标承诺

那具体，应该如何采用KPI那个辅助工具，增设最终目标呢？

给你推荐一款虽然看起来非常简单，但不光实用的表格，你随便有张纸或是Excel上就能画出来。

比如说你是一家民营企业的老板娘，那你一定就要问自己两个问题，明年我到底要顺利完成哪3件对我来说最关键性的事？

销售额你准备做到多少？能实现吗？实现需要哪些条件？团队你准备做成甚么样的规模？你准备推出几款新产品？要达至业内甚么样的标准？

等等问题。

做为民营企业老板娘，这些问题你一定要想，一定要认真思考，这叫最终目标承诺，是你要干的第1件事。这件事，只有你能干。

当你列好你的最终目标承诺后，你把它交给你的两三个辖下，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的最终目标承诺后，写下它们自己的最终目标承诺。

比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售分项，去年他10个人的团队顺利完成了2000万。

所以他写下了他第两个最终目标，那就是人员从10人调成15人。

第二个最终目标是他要在某两个新产品上发力，单品实现800万的销售业绩市场预期。

第三个最终目标可能是尝试一套全新的销售方法，提高每位销售20%以上的销售数据。

他列好他的最终目标后，你要做甚么？

这时，你就要做第2件事，做最终目标鉴定，鉴定他列的最终目标是不是为你的最终目标服务的？顺利完成了他的最终目标，是不是就刚好可以顺利完成你的最终目标？

如果答案是肯定的，那同样规矩。

销售总监再把他的最终目标给区域经理，然后区域经理最终再给到底层销售，这种一层一层往下降解，最后所有底层雇员所承诺的最终目标加在一同，要正好等于你预设的最终目标。

这是最终目标承诺。

—3—

执行方案

预设好最终目标，那个事就完了吗？

没。

只不过在做最终目标承诺的时候，除了两个非常关键性的组织工作要做，那就是你要和你的下级一同讨论，那个最终目标，他打算怎么实现？

这叫执行方案。

在现实组织工作中，许多雇员在给上级报分项，填写最终目标承诺的时候，会说：你是老板娘，你说甚么我写甚么，你让我做到多少我肯定拼了命也要争取顺利完成。

说的大义凛然，只不过这说明甚么？

说明雇员打心眼里就没想过那个分项可以顺利完成，觉得反正你会让我报许多，我也完未成，那就随便吧。

结果到月底，发现这些分项根本没意义，没人把他当回事。没法顺利完成不说，有的是老板娘还凭心情发奖励。

这时，许多人就已经开始怀疑最终目标承诺那个事到底有没价值？尤其许多人会说，市场一直在变，怎么可能方案好呢？

— —

只不过，问题不是出在能不能方案。

问题出在当初雇员承诺那个最终目标的时候，他有没想清楚那个到底能不能顺利完成，怎么顺利完成？

所以在制订最终目标的同时，那个执行方案就显得不光关键性，你要听辖下说，他为了实现最终目标，准备怎么做。

然后你做为上级，你要不断的挑战他的方案，说那个方案不行吧，出现这种情况怎么办？会不会有这种的问题啊，等等。

然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。你再挑战。

但切记，最终目标不能降低。你挑战的目的不是为了让他知难而退，而是让他迎难而上，发挥他的能力解决问题。

最后，形成两个你们两个都认可，觉得大概可行的执行方案。

这时，你辖下填写的最终目标承诺才有意义。否则，那个最终目标承诺会变成两个完全没意义的旅程，全年下来，没人把它当回事。

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承诺责任

做好最终目标承诺，制订了执行方案，是不是就预设好最终目标了？

还没。

这时，你还需要做一件事，要和辖下讲清楚，那个最终目标做到了，会得到甚么，有甚么奖励。

没做到，又会怎么办。

当然，如果超额顺利完成，又会得到甚么，有甚么奖励。

这些，你都要和辖下非常严肃的讨论。

这叫承诺责任。

这三件事同时干完，这才是两个好的最终目标预设，才能叫合理的采用KPI那个辅助工具。

最后的话

他们小结一下，两个好的最终目标设立可以简单规划为三步：

第一步，最终目标承诺。一千万千万别预设最佳值的最终目标，要从上往下逐级降解，最底层雇员的最终目标相加要正好等于最上面的最终目标。

第二步，执行方案。最终目标预设后，上级和辖下都要清楚晓得怎么实现，不能实现的最终目标都不是好最终目标。

第三步，承诺责任。最终目标预设后，相应的责任和奖惩一定要对应好。

只有这种合理的采用KPI那个辅助工具，他们才可以让系统激励发挥作用，而不是凭个人的喜好设最终目标、发奖励。

毕竟，每个雇员的最终目标，汇总到一同，才是子公司的最终目标；每个雇员的成长，汇聚到一同，才是子公司的成长；每个雇员的力量，凝聚在一同，才是子公司的力量。

与你共勉。